景区始于运营，终于运营，前一个“运营”是运营的市场化思维，后一个“运营”是产品的运营效益。运营是市场倒推条件、环境与场景下的产品内容的运营，没有产品，任何活动都是虚的，注定不持久、效益低。景区运营需遵从市场规律，从吸引力打造，到市场需求下的主题产品设计、游憩路线、景观提升、建筑规划设计，再到建造、运营管理等，这一系列过程共同构成了一个完整的旅游景区规划设计架构。
景区运营者们需要做的就是站在景区角度，面对眼前好的或差的旅游资源，面对门内外熙熙攘攘的挑剔游客与变化不定的市场，去思考与理解景区运营一些最根本的问题与本质，那就是：什么是景区运营？景区运营包括哪些内容？怎样做好景区运营？
这种商业模式就是简单的门票经济，利用天然的资源做简单的改造，同时修一个大门收取参观费用。这是目前国内观光型景点的主流模式，此模式是否成功依赖于它旅游资源的品位。这种模式投资小，不过若资源品位不高，也难以形成有效的资金循环。当然，怎样抓住卖点做营销推广也很重要。
此模式摆脱了单一的门票经济，强调餐饮、购物及住宿等多种收益形式。单一的门票经济难以适应现阶段发展的需求，收益也十分有限。通常情况下，一个景区的门票占总收入的40%是合理，若完全依赖门票经济难以实现可持续发展。
此模式就是以旅游作为平台，利用旅游这样的平台的资源来开发相关的产业，从而得到较多的收益。典型的农业旅游，除了得到旅游收益之外，还有农业与农业加工的收益。
此商业模式其实就是产业联动的一种，只不过这种模式在国内运作已较成熟，所以单独说明。此模式是投资商在开发旅游的同时要求政府给予一定的土地作补偿，然后旅游与地产同时开发，通过地产的收益来弥补旅游的投资。
此模式是一些距离中心城市比较近的景点开发的通行模式，就是由一个投资商控制资源，做好基础设施，然后对各种项目招商，联合很多小投资商一起参与经营。
混合商业模式适合一些特别大型的景区，这些景区从前期的资金募集到推出，一般会用多种运作模式，就是前6种商业模式的综合运用。
在旅游景区还没得到重视前，各大旅游景点的维护大都靠政府，尽管后期民营老板们纷纷加入旅游开发的行业，但审批和规划仍然要通过有关部门，官场的思维是求同，而商场的思维是求异，在商场竞争中，只有高度差异化、与众不同才有机会生存。
深度思考消费者与市场，才能搞好旅游景区。“游客为什么一定要来？景区核心卖点在哪里？景区的定位和具体策划是否匹配？”这些才是决策者要考虑的重要问题。
上海迪士尼开园，全国各地的人带着自己的城堡梦奔沪体会童年，第一年上海迪士尼就净赚近百亿，当年收回投资，势头一片大好！2016年迪斯尼全球营收达556亿美元。是什么支撑了这个百年老企业？是创意。迪士尼影业创作了无数的经典卡通角色，拥有全球几十亿的庞大粉丝量，迪士尼主题公园的出现成为人类圆“公主王子”梦工厂，各种原创IP卡通人物偶像的出现，实现了影片到现实的心理破壁。
管理体系是整个景区运营管理的保障，一般由管理机制及架构、管理制度与执行三个层面组成。
一是管理机制及架构。理顺整个景区的管理机制，实施所有权、管理权及经营权的三权分离，按照现代企业制度建立运营管理团队，适应市场化需求，最好能够降低行政上的过多干预，是实现旅游景区科学管理的首要条件；同时，旅游景区应该依据自己资源、工作开展等需要，设立合理的、精简的管理架构与内设部门，并尽量实现管理架构的扁平化，这有利于任务的及时传达及执行。
二是旅游景区管理制度。“没有规矩，不成方圆”，完善的景区管理制度，明晰的奖惩条例与措施，有利于规范员工的言行举止，充分调度员工的积极性，实现景区的规范化、精细化管理。制定制度时，应征求广大员工的意见，增强制度的科学性、合理性，确保制度不脱离景区的真实的情况，以制度管人、管事；同时，所制定制度不可朝令夕改，要保持一定的稳定性。
三是制度的执行。在日常管理工作中，应该将制度的执行作为一项重要的常规内容，把员工对制度的熟悉、落实程度作为对员工考核的内容之一，激励员工自觉遵守，定期通报制度执行情况，以违规案例进行警示教育，让制度有威严、有约束力。
旅游景区在管理方面主要分成企业内部管理、游客服务管理及运营管理三个主要方面。综合看来，企业管理方面当前发展得较成熟；游客服务方面，随着近年来的监督管理力度加大亦逐步受到重视；而在景区运营方面，一直以来都缺少相应的关注度与工具，所以针对景区的运营管理应该逐步切换视角、增加运营维度以加强景区的运营效率。
除景区整体运营状态数据外，对景区内部各运营项目状态数据来进行采集，实现各项目的目视化管理，相关的运营管理人员能够对每个项目的状态进行实时查看，实现景区针对每个项目的精细化监管、运营。
对景区内各项目流程进行完善，实现各项目流程信息化管理，避免监督管理过程中过多的人为参与，以信息化工作保证各项目在运营过程中的合规性；同时，运营人员可对各项目的运作时的状态进行实时查看，通过实时的状态展示，做及时的运营工作调整，避免事中管理不及时，影响游客体验及景区的日常管理工作。
把景区内各项目的运营数据做精细化呈现，梳理景区运营指导意见，把既有的运营经验通过数据转化为运营指导，实现景区以数据为支撑的可视化运营。数据是支撑景区运营管理最真实亦是最有效的基础。按照信息流——业务流——数据流——应用流的信息化系统建设架构，针对景区内部分散的项目、产业（吃、住、行、游、购、娱）做数据整合，通过数据来进行合理的资源调度、人力安排，才能更好地运营景区。
许多景区通过建设大数据中心来实现，大数据中心作为全域旅游建设的数据基础，全面汇聚旅游企业、相关机构、从业人员、游客等旅游业信息，吃、住、行、游、购、娱、便民等旅游服务资源信息，对旅游相关领域、体系及各业态企业数据来进行集中统一采集、存储、处理；以互联网为基础，结合多信息技术方法，高度融合旅游服务、管理、营销，以此来实现游客跟景区的相互感知和综合运用，及各级旅游主管部门跟景区、旅行社等涉旅企业间的资源共建共享、互联互通。
为保证景区业务的相关能力建设，整合景区资源，提升整体品牌与效益，需组织架构进行匹配，建立景区专业公司具备拥有其必要性。
一是明确景区业务的发展趋势和发展重点，建立景区业务的盈利模式，挖掘盈利能力。
二是协调景区内的品牌建设，对景区业务整体的品牌进行设计和推广，提升品牌的知名度与影响力。
四是培养景区人才，建立自己的景区管理团队，确保日常经营与输出管理的人才数量。
把景区及相应产品的品牌做统筹规划，统一规则，从长期的、整体的、战略的眼光来看品牌营销。通过合理的品牌定位、品牌营销及品牌传播，在游客数量大幅度增长的基础上，在游客中建立品牌知名度和美誉度，以鼓励游客积极宣传景区，产生品牌效应。这需要对品牌所蕴含的产品、价值、文化及管理做相应的定位，并把它贯穿整个运营流程，转化成能够传播的信息及口号，确定品牌要素及传播渠道，并注意后续机制对品牌营销的监督和追踪效果。
通过对目标客户类型、年龄、收入、地域等条件的分析，总结出客户的消费能力、逗留时间等，结合不一样的自助游游客、旅行团游客及机构客户来定位景区产品的类型及特点，并做相应的市场推广。
通过构建景区的营销渠道，分别针对不一样类型客户，赢得客源。对于机构大客户直销，可建立相应体系，拓展客户关系，承接大型跨国企业、上市公司及行业领先公司的会议、度假、展览、商品发布活动等；对于旅行团游客，则可积极拓展全国范围内的各大旅行社的合作，并运用旅行社板块内部资源，这通常会在项目投入运营的初期给景区贡献客源；对于自助游游客，可通过品牌推广进行接触，在项目运营的初期做一定的广告营销，并利用互联网、便捷的售票方式使自助游游客更易来到景区。
在构建出景区的营销渠道后，在众多的营销工具如广告、赞助、市场调查与研究、网络、促销、印刷品、公共关系、媒体等中进行筛选，以选择最适合的工具和内容。
做景区投资时，需对产品及服务要素做评估，通过项目在整体战略中的重要性、品牌影响力、盈利能力及自身的经营能力等方面确定哪些项目进行自营，同时考虑哪些项目需利用社会资源。
自营主要是指完全依靠景区板块的内部资源，由景区的核心团队经营，把核心的专项项目如酒店、特色项目如温泉做好，提高利润率水平，并可充分的利用集团的资源，经营各类核心产品。
外包出租主要是依靠景区板块外的资源进行经营。外包经营通常会把项目的人员及资源集中在获得土地、自然资源及经营优势项目上，保证收益率，通过外包获得稳定且理想的收益，不用过多地牵涉在日常的细节经营中。
在项目外包时，需对外包供货商的资质及质量做严格的评估，考虑它跟景区定位相不相符，并合理制定收益要求，关注产品定价、质量及丰富性，相互达成协议，选择国际知名连锁品牌或经营成熟集团，有利于丰富景区产品，扩大客源。同时定期、持续对供货商做评估，确保供货商提供合规、良好的产品和服务，设立淘汰和再选择制度，保证供货商跟景区的发展相一致。
随着景区运营能力的加强，在条件成熟的情况下可形成景区系列标准，考虑打包上市，推陈出新，创造自己的造血功能。
按照企业生命周期理论与实际操作经验，景区在运营十多年后，通常便进入衰退期或二次创业期。若不想让景区被市场淘汰，那在景区衰退期到来前，景区开发商的重点工作有两项：
第一，积极创新、更新景区产品，不断的提高硬件质量，植入适应当时市场需求的特色产品与服务设施，使它在某一区域保持新颖性、独特性，使景区保持新鲜与活力；
第二，利用或引入智能化管理手段，不断的提高管理与服务水平，重视游客体验与互动，用先进的服务手段适应未来年轻游客对管理与服务的需求。返回搜狐，查看更加多