首先，2020至2022年，国务院办公厅、国家卫健委，密集下发的几个文件，都提到了运营管理。

  以DIP、DRG为模式的医保支付制度改革，重构了医疗生态，使学科之间、医院之间、年度之间持续内卷。

  以分级诊疗为目标的医联体建设，将慢慢的变多的病人留在基层。省市级医院的业务规模持续下降成为趋势。

  监管机构对公立医院的监管密度明显加强。尤其是医保飞行检查的频度、力度以及带来的后果，大家都深有感受。

  2021年，情况略有好转。但仍有46.44%的医院，计4177家，为亏损状态。

  从投入的角度看，业务活动需要资源保障。各类资源需要合理的配置，关注运行效率。

  第一，运营流程。流程决定效率，流程决定结果。既要关注业务流程，也要关注资源运动的流程。并持续优化。

  第二，运营记录。记录是互动、改进、评价的基础。既要围绕业务特点，做好业务记录，也要基于业务流程做好经济记录——价值是怎么样产生的，成本是如何形成的。

  运营评价，从业务和经济两个方面，对过程的开展、任务的完成、目标的达成情况做综合评价。

  要算细账。通过有效的激励和约束措施，让责任和权利落实到岗位和最小的单元。

  要算未来账。统筹考虑人才教育培训、科研工作和教学工作，有利于医院的基业长期。

  做好运营工作，首先要提高认知，要有全局思维、动态思维，兼顾业务、经济、资金三维度。

  对亮点加以总结，举一反三；对问题加以分析，采取比较有效的措施。让运营工作持续优化、不断改进。

  要围绕运营活动构建事前、事中、事后，多手段、多工具，多团队、多层级参与的运营体系。

  在运营工作中，围绕运营目标，多部门、多岗位要充分协同，多措施、多工具要密切协同。

  本书回顾了武汉大学中南医院运营管理部成立６年来的成长历程,总结了创新的工作模式与实战经验。以医院运营管理重点工作为框架,从理论依照、工具方法、实践探索三个方面系统地回答了医院运营管理中必须面对的体系建设、资源配置、流程的优化、绩效评价等关键决策有关问题,解决医院管理中的难点痛点。返回搜狐，查看更加多